危机公关处理

危机即转机。股神巴菲特有句名言：别人冷静时我疯狂，别人疯狂时我冷静。纵观全球，每次经济危机之后，都会造就新的高速增长和新的技术领域。上世纪70年代，西方“能源危机”、“金融危机”同步爆发，企业界哀鸿遍野，但就是这一阶段孕育了接下来三十年的繁荣和商业规则的全面升级。
 
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    这一次的金融危机也未必只是一场灾难，任何成功的企业都应该懂得顺应市场规律经营企业，在这样一个转折的时期，如果宏观环境发生巨大变化，每个企业都应该抓住大趋势，把握规律，及时调整企业的商业模式，最好能把握住有效时点，做点什么，从而获得商机。
    中国大部分企业品牌形成的时间都很短，他们更多经历过的是品牌的成功，或者说品牌的速成–而对于处理品牌的危机却少有经验，而成功与危机基本是同时存在的，谭小芳甚至认为–没有经历过危机的品牌称不上是成功的品牌。所以，品牌危机管理是中国企业品牌管理急需补上的一课。
    “世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。”莎士比亚说。
    这段极具洞察力的话表明，莎士比亚不仅是天才的诗人、戏剧家，也是一位优秀的管理者。一家又一家的企业陷入危机，成为媒体的头条新闻，如同潮水一样规律地涨落着，然而危机的发生往往毫无征兆，令局势扑朔迷离。
    既然我们说–处理危机、解决危机是所有企业品牌危机管理必上的一课，那么开宗明义地讲–管理危机的根本在于企业能否转化危机，使危机为企业所用，危机的反面是机遇，这是辩证的，也是高超的管理艺术。在企业危机中，一般是企业最受关注的时候，一方面企业如果不能及时解决危机，会导致企业生存危险，但仅仅是解决问题只是危机管理的第一步，转化危机，主动牵引危机的关注点，到让危机为企业品牌宣传所用，这往往只是一步之遥。从这个角度分析，三鹿乳业危机管理尚缺火候，他们对于解决危机的能力较好，而对于转化危机却缺乏远见。
    美国前总统肯尼迪认为”危机”有两层含义：”危”虽然意味着”危险”，但是”机”却意味着”机遇”。谭小芳则认为，能够转”危”为”机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
    “如果危机是百年一遇，那么机遇也是百年一遇”。温家宝总理在剑桥演讲使也形象的解释了中国人对”危机”的理解。金融危机不可怕，危机就是转机，危机就是机会。一片森林，如果大树倒了，很多小树也被倒下的大树压死了，那些新种下的树苗以及没有被压死的小树，由此可以获得一片宽阔的天空，很快就可以长成大树了。笔者认为，亚洲金融危机中，海尔的应对之策就可圈可点，值得借鉴–
    1998年东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家中不需要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广告的价钱还不到金融危机前的三分之一。等到金融危机过去之后，市场对家电的需求量很快直线上升。正如海尔集团所预言的那样：当东南亚金融危机过去之后，市场重新启动时，人们看到最多的便是海尔，海尔已深深扎根东南亚。
看到海尔集团在东南亚各国首都树起了巨大的广告牌，日本贸易官员立即认识到这种变化，担心这是日本长期独霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。《贸易风》对海尔客观的评述，成功地预见了海尔在东南亚的崛起，海尔已经依靠超前的战略眼光和优质的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的”老牌劲旅”形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的：”我既然能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为了最漂亮的。”
    可以说，大多数人认为冬天是可怕的，只有少数人看到了冬天的好处：可以淘汰弱者，可以增强免疫力、提高竞争力！大多数人认为冬天要保护自己，少数人认为冬天是播种的时候。你愿意做哪一部分？
    每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓，谭小芳最后送各位企业家一句话：思路决定出路！危机孕育着巨大的机会！
 
 
 
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经常与企业接触，对于大多数公关从业人员来说，最难解释的就是公关是什么问题，我们能解决什么的问题。公关行业最近几年在国内发展迅速，但也有很多企业对公关存在误解，国内大部分企业决策者其实是没有接触过公共关系这门学科的，很多时候都是通过电视剧了解公关，因此对公关存在误解，或根本就不知道公关为何物。
    笔者曾经发表过一篇评论，专门探讨过公关能够帮助企业做什么的问题，但在实际与企业领导沟通中却很难讲得清楚，所以，有必要要对公关关系这门经营管理艺术提炼一下。本人认为公关的核心是“认知”，解决的是“沟通”问题。
    《公关关系原理》一书有对公关的目标给出明确定义：规划组织公众关系战略，建立公众认可的良性形象，通过传播扩大组织的知名度和美誉度，与公众建立和谐、互动的关系。企业可以通过公关影响利益相关方对企业的观点、态度，进而影响他们的行为（如购买产品、拥戴品牌、政策许可、凝聚员工等）。曾经一位公关学者把公关的核心更加具体地归类为实现三类目标：一是创建全新的认知（如用户对3G新业务的了解、新品牌的认知、新总裁的信任等）；二是改变现有认知（如危机中的品牌恢复）；三是强化某种认知（如认可企业价值观）。这三个目标非常正确，因为公关的核心就是“认知管理”，在市场营销学中，“认知”才是拉动市场，解决品牌问题的基础。因此每当有企业质疑公关能为企业做什么的时候，我总是说，公关就是如何让企业的目标群体认知你。
 《公关关系原理》一书也对公关的路径作出准确定义，就是：传播、沟通、协调。企业在市场经济中，不是自我存在的主体，而是一连串利益相关体的结合。企业的利益相关方除了消费者、媒体、政府主管、公众外，还包括股东和投资者、员工及其家属、行业机构、意见领袖、非政府组织、竞争对手、供应商和其它商业伙伴等等，企业要发展，要市场，就需要无时无刻与这些利益相关体进行沟通。通过沟通解决消费者对企业和产品的认知，从而带动营销；通过沟通，要让企业员工了解企业发展方向和前景，组织内部管理，增强企业凝聚力；通过沟通，是政府，股东，媒体，行业组织等了解企业现状，发展前途和发展瓶颈，能够得到企业外大环境的支持，协调各方面关系等等，因此，公关解决的就是“沟通”问题。
    如果要对公关做一句话的提炼，笔者认为公关就是：向谁说，说什么，怎么说，通过沟通解决利益相关方的认知，这就是公关。
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删除负面消息：企业公关不可忽视的六大危机
让企业如履薄冰，战战兢兢的困境不是市场销售表现不佳，不是外部竞争环境加剧与咄咄逼人，而是潜在的，无法预知的公关危机。
    一个很小的失误，也许是致命的。360度品牌管理，未来将更多地表现为360度危机管理。基于自身产品问题引起的客诉，企业服务环节产生的抱怨，甚至八竿子打不着的事情都可能把企业搅入一场危机。
    如果说，由于企业自身生产、经营等引起的危机尚可理解甚至能够较为顺利地在企业自定的危机处理流程内得到妥善处置的话，那么那些防不胜防，甚至看起来根本是风马牛不相及的危机呢？一味推脱，或者极欲撇清，也许并非好主意，至少，越描越黑这种事情并不少见。但保持沉默也可能被看成是心虚。这就像遇见任性的女朋友，说好可能被认为虚伪，说坏会遭来埋怨，不说？什么态度。
    江湖险恶。换句话说，人在江湖飘，哪能不挨刀。哪怕是稀里糊涂的一刀。
    其实，没有不明不白的危机。不是还有句话曰：出来混，迟早要还吗？所以，“混”，终究是需要付出代价的。企业危机公关常常被理解为发生危机后如何化解或者降低由此产生的损失。事实上，危机公关首先应该是防患于未然。神医扁鹊一家三兄弟皆行医，谁医术最高？“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”为何？因为他大哥就是擅长看做病隐，能够及早除之。所以，危机公关，以能防患于未然为最佳目标。
    不论是在企业平素经营过程中暗潜的危机，还是防不胜防的意外危机，大多可寻根探究。稍作罗列，权且做参考：
    一、制度危机。企业都有自己的规章制度，以此维护企业日常经营运作。产品生产、作业标准、人事制度、财务制度甚至不成文的“潜规则”。这些公司的根本体系，可能是导致企业危机的最大隐患。尤其是不可说，不成文的“潜规则”。平素这些规章制度确实达到了企业主维系企业和谐发展的作用，但一旦有较真者或者某些冲突发生时，我们便看见，企业规章制度与法律冲突，作业流程与实际操作之间的冲突，潜规则里的空子等等问题，造成的人事危机、安全危机、服务危机等等。最可笑的是，企业往往最后把危机发生的责任推卸给规章制度与流程。这些都谁定的？一切无事倒也罢。所以，文本制度一定需要谨慎规范，落实到位，不然，迟早自己扇自己的耳光。
 二、祸从口出。发昏的官吏经常语出“雷”人，成为令百姓感觉极度寒冷的冷笑话。企业也要当心发昏的主管，祸从口出，把一个危机变成了两个、三个甚至更多的危机。因此，这方面的教育是不可忽视的，即便有些看起来很像外交辞令的言语，如果当事人有很诚恳的态度，面对媒体与公众，应该是不至于把某个危机孵化成新的危机。所谓避免祸从口出，是为了防范危机二次发生。
    三、遭遇连坐。这种危机听起来无辜，有些“城门失火，殃及池鱼”的郁闷。但事实上，可能并不冤枉。早在三聚氰胺事件发生时，网上流传一个段子，大意说的是蒙牛、伊利抱怨三鹿拖人下水，（“人家往牛奶里掺三聚氰胺，你是往三聚氰胺里掺牛奶”）。这种累及行业的危机，并非无辜。事实上，消费者对那些能够出淤泥而不染的企业只会更加尊敬。所以，行业危机连坐导致的原因，往往是你自身也不干净，也迷恋行业里的潜规则。这样，也怨不得别人。
    四、品质缺陷。其实，对于消费者而言，始终最为关心的是购买的产品品质问题。服务问题其实是产品问题的延续。企业产品之所以存在问题，无非是基于降低成本，谋取更多利润的考虑。品管流程、材料等因素，大部分是托词。未来，企业如果不持续改善产品品质，那么，它节约的成本，将在终端销售过程中付出更大的代价。所以，品质依然是防范根本危机的最紧迫与必须的环节。品质不好，也会遭遇连坐，甚至成为其他企业与行业转移危机的通道。当年KFC苏丹红事件，KFC之所以能够比较好的化解危机，原因正是把矛盾的焦点转移到了苏丹红上。产业的各个链条的供应商，要提防这个链条上的每一个看起来不相关的企业，因为，掉链子，也会累及自己。
    五、网络危机。网络如今成为矛盾、危机的重要来源，正是在于它的开放与速度。企业的每一个员工、消费者，甚至毫不相干的人，都有可能通过网络传播危机病毒。个人无法左右传统报纸、杂志、电视等媒体，但在网络上则可以很方便的实现。因此，对于很多企业而言，如何引导员工和谐上网，不给企业制造“危机”，也是很重要的大事情。网络的社交作用，对危机的扩散不容小觑。
    六、流言危机。这种危机最为难防，恐怕也是最头疼的。空穴来风到也罢，但往往所谓的无中生有能够牵扯出与流言本身毫不相干的其他危机，这个才难对付。企业应对流言，需要更快速、更真诚的态度反映。流言虚虚实实，但受众往往宁可信其有。所以，风险与危害不言而喻。建立应对流言危机的快速反映机制，尤为重要。
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删除负面消息：“取舍有道”应对企业危机   
 舍得既是一种做人与处世的哲学，更是一种企业经营管理的艺术。舍得舍得，有舍才有得。做企业最难处理的是舍与得的关系。合二为一，还是一分为二，就是舍得之间的博弈。合二为一就是企业家思想即企业文化基因。一分为二就是当企业家不再把企业当成囊中私物时，企业家开始从小我向大我升华。企业开始植入长寿基因，企业就会本分而灵活地活得久远。危机管理的精髓就在舍得之间啊。
    舍得，是一种精神；舍得，是一种领悟；舍得，更是一种智慧、一种人生的境界。谭小芳老师的危机管理课程就是运用了各种小故事、寓言以及很多人的成功经历，希望能够和企业家、经理人一起走进智慧人生，在企业经营关键点上能够游刃有余。
    中国智慧里，就是不舍不得，舍就是得。舍得既是一种生活的哲学，更是一种处世与做人的艺术。舍与得就如水与火、天与地、阴与阳一样，是既对立又统一的矛盾体，相生相克，相辅相成，存于天地，存于人生，存于心间，存于微妙的细节，囊括了万物运行的所有机理。万事万物均在舍得之中，达到和谐，达到统一。要想找到你自己的代名词，也同样一个道理，要懂得舍得。
    要得便须舍，有舍才有得。一个装满了水的杯子，要么喝掉，要么倒掉，才能再装，这道理并不深奥，可惜这个简单的道理好像专治那些自以为聪明的家伙。这是日本思想家玲木大拙讲烂了的一个有关禅的故事。人生实难，大道多岐。你不可能走遍天下所有的路过后，再来选择一种自以为平坦稳妥，不出丝毫纰漏的路来走，世界上没有这等千载难逢的好事，等着你去捡个大便宜。
 动物的求生本领是很强大的，当被某种捕猎工具捕到后，它们会先努力设法挣脱，当无法挣脱时，它们便会用牙齿硬生生地把被夹到的那部分肢体咬掉，以求逃脱。它们知道，生命是最重要的，为了保住肢体而放弃生命是愚蠢的做法。这种”壮士断腕”的壮举同样适用于企业管理中。当损失不可避免的发生时，管理者就应权衡利弊，当机立断舍弃小的利益。患得患失不仅无助于损失的挽回，反而只能使自己丢掉更大的利益。壮士断腕只是一时之痛，优柔寡断则会无休止地痛下去。
    舍得，有舍才有得。早在1998年，任正非就提出：”后勤工作将逐步走向社会化、减少公司管理的压力。”后勤工作包括员工的吃、住、培训等相关领域。在后勤方面，华为将安全保卫业务外包给了香港著名的物业管理公司戴德梁行，将膳食服务等外包给了其他几家香港的专业服务公司。到2000年，华为逐步将员工的吃、住、行全部包给社会机构，2003年春节，华为又启动了培训外包计划，开始逐步将一些非核心技术的培训委托给社会上的一些专业机构。据称，华为每年需要为包括客户和合作单位在内的4000人培训，每个人的培训费用，加上交通费、住宿费，平均要1万元左右，每年，华为无论是为培训出动的人力，还是培训经费，都是一个相当大的数字，这给负责培训的部门造成很大的压力。通过外包，华为培训部门从巨大的压力中解放出来，费用得到了很大的节约，人力得到了充分的利用。
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删除负面信息-危机公关-管理与处理–危机公关的解码利器
企业一旦发生大规模投诉问题，如果没有人力、财力、物力预案，很难化被动为主动，及时解决该问题，痛定思痛的去企业都明白，今后的日子需要“未病先防”规避各类小投诉，“既病防变”做好危机公关。
    未病先防规避投诉机
    通过行业举例：
    优秀的地板品牌，会拒绝以下几类不具备专业素养的销售人员入职店面
    第一、不询问顾客家中的楼层采光、户型、铺装面积就推荐产品的销售人员，拒绝入职；
    第二、问了楼层采光、户型、铺装面积无法提供专业铺装建议的销售人员，拒绝入职；
    第三、不询问家庭成员喜好、老幼比例就推销的销售人员，拒绝入职；
    第四、不能提供装修配套的产品的销售人员，如与我们品牌对应的洁具、灯饰，拒绝入职；
    第五、没有站在顾客立场上解决问题、不能成为顾客的好参谋、好顾问的销售人员，拒绝入职；
    第六、对地板的安装、保养、材质、维护、产地、规格、型号、订货周期不懂、不向顾客介绍的销售人员，拒绝入职；
    第七、不具备装修知识的销售人员，拒绝入职；
    第八、没有家庭责任感的销售人员，拒绝入职。
    企业务必要屏蔽掉不合格得销售人员，优秀的销售人员销售出的产品，多数是符合顾客利益的，能规避潜在隐患。这样，销售开始到结束，顾客的认可程度会高，企业的投诉会少，危机爆发的可能性就低。
“既病防变”做好危机公关
    每年，都有品牌因设计、服务、质量等问题被媒体曝光，顾客传播，如果日常顾客投诉解决的很好，企业还有生存余地，如果平时就忽略顾客投诉，任何人都回天无力。作为危机预案，需要有最好的计划、最坏的打算。一旦危机到来，空气中没有了氧的存在时，唯有凭自己的坚韧企业意志、团队凝聚、智慧演译出属于自己的故事。以笔者在通用的危机处理五项原则中多家了一个原则，实践中有实效。
    1、承担责任原则：无论谁是谁非，都不推卸自己能够肩负的责任。如，一儿童在甲卖场三楼跌落，媒体蜂拥而至时，卖场和媒体主动沟通，先不要讨论谁的责任，我们付全款，抢救孩子，孩子无危险后咱们再落实其他事情，媒体刊发后，消费者依旧信任这家卖场。另一儿童在乙卖场五楼跌落，卖场立即声明，孩子跌落属监护人责任，媒体曝光后，舆论哗然，此卖场生意倾间一落千丈。
    2、真诚沟通原则：把自已所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。对此次事件制定统一说辞，通发全部服务人员，化被动为主动。
    3、速度第一原则：危机发生后，首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。迅速与上游供应商、核心媒体、核心客户、顾客领袖沟通到位，各部门协同。
    4、系统运行原则：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，不可顾此失彼。此事应董事会负责，公司智囊团积极配合。
    5、权威证实原则：尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，不自已去徒劳地解释或自吹自擂。
    6、明晰趋势原则：时刻注意时局变化，及时调整操作方式。如，媒体风暴落下，精力要更多的转到如何解决消费者投诉、恢复企业元气上面去，具体细化操作方式：
    第一、价格做减法。第一时间帮助消费者退换，针对退换顾客拉低一些优质产品价格，进行销售，抚慰其情绪，结合赠品，抚慰其心情。
    第二、宣传做减法。在品牌传播上，削减相应开支，让媒体或消费者等关联者充分宣泄自己的情感到极致，然后以客观的品牌形象来面对媒体和消费者；
    第三、气势做减法。把时间和精力放在价值链的内功修炼上，准备好其它新品，为“触底反弹”时作造势准备；
 第四、心态做加法。笔者曾经像遭遇重大危机的团队讲过一则故事，起到了有效激励作用。两个人野外郊游，突然间遇到雷雨，甲被电击中倒地，乙急忙作抢救，各种方式用尽，甲仍然鼻息全无，呈死亡状态。危急时刻，乙取出水果刀，将甲的心脏前面的胸肋骨分开，用自己的手抓住甲的心脏，一下一下的收缩挤压，数次后，甲的心脏出现了自然跳动，开始有了呼吸。医疗队赶到后，将甲接到了医院急救，甲逐日恢复了健康。许多大夫不满意乙的做法，说乙的方式导致了甲在抢救期间的身体感染。权威教授定义众人无语――活着，生命才有感染的可能；死亡，只能看到躯体的腐烂。
    第五、分析做加法。已总经理为核心，成立信息搜集分析中心，对每件棘手的退换货投诉迅速判断、个案解决、专人执行。
    第六、质量做加法。更加严格的控制出库产品质量，延长产品试用期、并适时向消费者公示；
    第七、服务做加法。在服务模式上进一步细化，加强反馈和督导体系，企业中高层要抽出时间亲临一线，带头执行；
    第八、诚意做加法。通过多种渠道，决策者用真诚的向合作伙伴、客户、消费者确认自己的诚意，强化各层面对自己企业的信心；
    第九、沟通做加法。危机阶段团队成员内心动荡，在心理素质、危机处理、沟通技巧方面需深度咨询和沟通，才能加强团队凝聚力。
    第十、信心做加法。决策者对事态能顺利解决报以强烈信心，并快速将信心传递给每一位员工和合作伙伴们，必要时聘请专家和政府行政力量，通过权威媒体进行良性说明。在最短的时间内我们形成了一股强大的“复出”合力，时机成熟之后，这种合力就是帮助企业回归行业地位的原动力和决定性力量。
    解决小投诉、大危机，顾客的每个行为过程多会为企业留下妥善解决的机会，“危机处理六项原则”、“十步加减法”策略的能尽量保障企业遇到致命伤害时，只伤皮毛，不损元气。就看企业是否能及时把握住，或化危为机，换回顾客忠诚；或凤凰涅磐，让企业重生。
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基金公关危机解危三大法宝：专才+外援+后台
“我们现在对与网络媒体的合作也非常重视。”上海地区某资产规模十分靠前的基金公司销售部门负责人近日表示，随着网络传播的日益广泛，更多的投资者往往从网络上寻找各种信息，有时候，一则“谣言”足以让基金公司人员疲于奔命、措手不及。
　　事实上，在目前一些大型基金管理公司中，网络专员已经成为营销团队的重要组成部分。
　　不过，根据《第一财经日报》的了解，目前基金公司中负责公关的人员依然非常紧张。“像我们这样的公司，平时只有3个人和各种媒体打交道，工作强度可想而知。”上海地区某基金公司销售部门负责人脸色疲惫地表示。这位人士所在公司的资产规模在目前上海地区的基金公司名列“前三”。因此，基金公司很多公关活动想让公司内部人员亲力亲为,这显得不太现实，而广泛利用社会资源进行“外包”服务显得十分必要。
　　对于有着强势大股东背景的基金公司来说，它们不仅有着大股东的强大渠道和客户资源，在媒体公关方面往往也可以借助大股东的实力而“事半功倍”，比如，一些“合资系”、“银行系”基金公司在日常公关活动中往往将其大股东的形象放在较高位置。出于各种利益考虑，有关方也会“不看僧面看佛面”。同时，这些大型基金公司往往有着丰富的人脉关系和成熟的团队，对于公关事宜往往通过公司内部人员进行协调和解决，并不十分依赖“外包服务”。
　　但对于那些中小型基金公司就可能不那么幸运了。一方面，这些公司缺乏足够的财力和人力支持。另一方面，社会上真正懂行且有实力的公关公司也屈指可数。“在这种局面下，基金公司内部负责公关方面的人员的工作难度可想而知。”某基金公司高管表示，尽量低调是公司保持正常运营的总体风格，因此，在一些敏感问题甚至是投研问题上，这些公司也往往三缄其口。清除负面信息

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　　当今中国处于快速发展期，又是矛盾凸显期。社会监管缺失、自然环境失衡、道德底线失守。重大事故、重大疫情、重大灾情、重大群体性事件频发，社会的公共安全呈现危机，一旦处理不力，极有可能导致大规模的思想混乱和社会动乱。舆论宣传有责任对公共危机事件特别是发生在本地的一些热点事件予以正确的引导和化解。

危机公关:网宿科技年报不佳危机公关说漏嘴
 
    完成上市便大幅提薪，不粉饰报表成年报业绩不佳理由。近日，网宿科技高管就公司业绩下滑一事对媒体作出回应，不料却将上述“内幕”亲口“爆料”。
   此前，网宿科技披露公司年报显示，去年第四季度主营亏损159万元，全年主营净利下降4.79%。报表一出引得一片哗然。完成上市还不到三个月，公司业绩便出现大幅下滑。这使不少人对公司盈利能力产生怀疑。
   依照该高管上周末的表述，网宿科技高管的工资在完成上市之后都实现了大幅增长。董事长刘成彦和前总裁彭清的年薪都由先前的16万元提高至32.6万元，12位高管当时的年薪合计为134.58万元，而上市之后这个数字则变为238.36万元。

清除负面信息：丰田启示：危机公关战如何“挽回”人心？
2010年03月29日07:51
 “危机公关就是一柄剑，力控在人，剑动于无形，而功成于有形。”
    丰田事件从1月27日在北美地区召回第一台车到如今已经过去了整整两个月，从总裁致歉到宣布企业内部改革措施再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自我“反省”层面已经走完了危机公关的第一步———亮出企业姿态。然而只有诚恳的态度显然无法从根本上打动消费者，为了彻底的消除车主、准车主的顾虑和迟疑，丰田汽车在包括中国在内的全球主要市场进行了优惠促销的市场活动。
    以史为鉴，以人为镜。无论是美系企业的代表肯德基、高露洁，还是同为日系品牌翘楚的SK- II，在遭遇产品危机的时候，都曾做过类似的举动：前期的表态，中期的促销，后期的社会公益。在亮出“价格”这一市场必杀技后，丰田汽车在2010年究竟能不能赢回销量，却还要看整套危机公关运作能否从根本上“挽回”人心。
  危机当前，光有态度是不行的，还要有行动。

删除负面信息：学会优雅地道歉
    大到三聚氰胺事件的乳业全行业危机，小到某公司高管离职背后的猜测……类似丰田汽车、东航返航等负面新闻造成的信任危机有可能出现在每一个企业中，基金行业也不例外。如何应对可能导致公司形象受损的事件，在可能的范围内把“伤害”降到最低？《第一财经日报》记者联系多位在危机公关领域颇有研究的人士，从已有的案例中出谋献策。
“危机公关最关键是要看决策正确与否。”罗德公关中国区副总裁刘埕认为，在全信息的时代，这一决策首要需要管理层摒弃原有的以为可以依靠私人关系去“扑火、堵漏”的想法，做好最坏的打算。“现在国内80%到90%的危机公关中，公司都以为可以依靠关系解决问题，也许一次两次是可以的，但这种态度往往会导致输掉整个战役。”
此外，躲避媒体和大众的质疑也是一种不被认可的理念。宣亚品牌管理公司助理客户总监申黎懿认为，大多数事件中，信任危机往往是来自大众和媒体在信息不对称的情况下的猜测，这种猜测往往比真实的情况更严重。
在理念上做好准备之后，能否快速反应成为公司取得战役主动权的关键。在多位业内人士看来，此次的丰田事件，就暴露了该公司内部反应流程过长的问题。“丰田本身的业务框架存在问题，危机孵化期时问题一直没有被发现，再加上日本企业对媒体传播相对较为保守，使事件没有在第一时间得到解决。”申黎懿评价。而刘埕则形象地比喻为：“丰田的神经末梢和大脑的传导路径太长。”
快速反应除了包括在第一时间判断出一个事件是否属于一次危机之外，还包括迅速的组织协调能力。申黎懿建议，一家公司应该在平时就拥有一个有危机处理经验的小组，由一名高管挂帅。他们在平时可以各司其职，但一旦危机发生，这个小组要迅速地进入行动。
    危机爆发之后，对外要立刻释放出处理问题的信号。一般危机爆发的第一时间，很多企业确实是不太了解情况的，他们往往会采取一种不了解情况之前不做任何表态的态度，往往会错过最佳的处理时机。但其实，应该向大众释放“我们正在调查，如果是真，我们会负责”的态度。
    及时声明还是与媒体及大众争夺主动权的最好方法。“很多公司不愿意发布坏消息，实际上，比起被人挖出来，自己发布更能掌握消息传导的主动权。”
     一旦确认事件确实伤害到了投资者利益，应该尽早道歉。“现在很多事件在最后，当事人会不得不用一种受委屈的姿态去向大众道歉。其实不必这样，自己尽早地披露，在披露的同时就以一种符合主流价值观的姿态尽早道歉是最好的处理方式。”删除负面信息