危机公关处理

　　慌乱
　　慌乱对做任何事情都很不利，尤其危机公关，慌乱更是大忌中的大忌。慌乱的危机公关，做还不如不做。当然，如果运气好，歪打正着了，这个不在描述的范围内。
　　抓紧时间做充分准备
　　危机公关时间就是一切，一定要抓紧时间，做好充分准备，这跟抢救地震伤员的黄金72小时有异曲同工之妙，但我认为，危机公关的黄金时间应该是在48小时内为好。但这又跟不要慌乱有点冲突，引用那句话“如果老婆犯了错误，请参阅第一条”
　　这里做准备工作有两种情况，第一种是已经提前知道负面要出来了，当然，这种情况相对好一点，可以提前做一些工作。如果能把危机扼杀在摇篮里删除负面信息更好;如果不能的话，就要准备相对应的措施，我的经验是开2次会，第一次，讨论，形成决议;然后让大家回去休息或者做原来的工作，一小段时间后，再开第二次会议，这样，让人有许多充分思考的时间，一般都会有比第一次会议更好的办法出来。
　　第二种情况是媒体见报后，才知道危机的发生。这种情况要更棘手一点。最容易造成慌乱，所以，一定要淡定。仔细深入分析问题的起因、杀伤力、对品牌、客户的影响等一系列因素后，在着手准备下一步的计划。
　　常用办法
　　危机发生后最常用的一些办法就是撤稿，撤稿其实是性价比最低的一种办法，但很无奈，老总们都爱好这个，那就做吧。撤稿最理想的方式是让源头撤，这样才有批量撤的可能性，但其实这个很难做到，有一个小技巧就是挑负面新闻中的不实之处、漏洞亦或是用词不当的地方，然后跟媒体商量撤稿，不过这种方法不是每次都能凑效，属于可遇而不可求的那种，看命了。
　　除撤稿外，另一个比较常用的办法是发布正面稿件，这是个靠谱的办法，用正面稿件把网络上负面消息的量冲下去，使搜索和查看变得困难，基本也就能达到目的了。这里有两个要点：第一，关键词要跟负面新闻的关键词都重复(起码80%)，这样才能保证搜索的都是正面消息，而负面消息就很难搜索到了。第二，发稿量不能太小，否则起不到冲淡和往后排挤的作用。
　　真正的危机公关
　　本人最推崇的危机公关方法是使用借力打力、拉别人下水等等各种讨巧的办法来解决危机问题的思路。讨巧的办法有很多，需要根据不同的危机情况具体问题具体分析，具有强烈的定制特点。这里只是介绍两种用过的办法：
　　一个经典案例：一打印机厂商的墨盒有很多油墨残留，造成负面。危机的解决方法很简单：找一家业内媒体对行业所有的打印机墨盒都进行评测拆解，结果所有厂商都有残留现象，于是，人们了解到，这是一个普遍的技术现象不是这家厂商技术太差或者不厚道，危机就此解除。而对于媒体来说，他们也很愿意做类似这样的事情，因为这原本就是他们应该做的，所以会积极配合，而且费用也很低廉。
　　朋友公司的老板遭到某无良记者的恶意中伤，报道中虽然多数描述是真实情况，但其声称老板已经被警察拘留了是个夸大的说法。朋友撤稿很辛苦。我给朋友的建议是，直接召开新闻发布会，或是用更简单的方法，就邀请几家最大的媒体记者来，让老板出现在现场或者拿着当天的报纸进行视频通话。这样，谣言就不攻自破，即使文中绝大多数报道是真事的，也不会再有人相信了。后续再进行一系列相关专访、起诉谣言制造者等等，此事也可完美解决。
　　执行力
　　虽然看起来像废话，但如果没有一个强有力的执行力做保障，所有想法都是纸上谈兵，不仅效果不好，还往往容易因为耽误了时间而使情况更加恶劣。所以，干这种活的时候用公关公司更多一些，虽然我不看好公关公司，但毕竟人家干这个的，执行力上还是相对最强的。使用时注意好监控即可。
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在墨西哥湾漏油事件中 赫华德失败的不只是危机公关
       如果你许诺并实现诺言,那么你就是个英雄;但如果没有实现,恐怕就会被视作骗子。一次次许诺全部落空,墨西哥湾漏油造成的生态灾难还在扩大,对于2007年5月开始担任英国石油公司（BP）首席执行官的托尼·赫华德（Tony Hayward）来说,他面临的指责可能远非“骗子”一词可以概括。
　　5月中旬,赫华德还宣称“墨西哥湾是片很大的海。泄漏的石油和我们注入的化油剂相比,对整个海水总量而言只是很小的一部分。”他承诺BP将“锁定”这场灾难。“唯一的疑问就是什么时候。”他说。
 　　然而,当“灭顶法”再度失效,市场已经失去了对BP和赫华德的信心。单只6月1日,BP市值跌去了15%。自漏油事件以来,BP整个市值已经蒸发三分之一。
　　美国司法部也宣布开始对BP展开刑事调查,以判断BP是否违反了清洁水法、濒危物种保护法、候鸟协定法案以及防治石油污染法;若违反上述法规,则有义务支付清洁费用并偿还政府救援资金。
　　更糟糕的是,来自数个大学的科学家均报告说,墨西哥湾5000英尺以下出现了巨大的油柱。如果油柱果真存在,就说明墨西哥湾漏油的严重程度远超过BP的预计。而在漏油发生之初,BP曾表示不需要专家介入测算漏油量,因为这无助于控制灾难蔓延。
　　这些发现是根据录像图片和水样分析得出的,科学家们也将进一步分析这些资料。一位研究者5月30日表示,来自不同学术机构的研究者分别取样,却得出了相同的结论。南佛罗里达大学报告说,他们发现了一条长22英里、宽6英里、深1000(159901,基金吧)英尺的油柱。
　　针对这些发现,赫华德30日在视察BP工作台、会见清理油污的工人时表示,“石油都在表面。没有什么油柱” 。
　　这不由让人想起,漏油事件之初赫华德对整个事态轻描淡写、而对每次使用堵漏新办法时都非常乐观。
　　每次推出堵住漏洞的新办法时,赫华德都特别乐观。最初,BP使用大型钢筋水泥罩来堵住漏油。这一方法宣告失败后,BP又试图使用一个更小的、更能切合漏洞的“大礼帽”来完成这一任务,但再度失败。BP又祭出“灭顶法”,赫华德称这一方法成功率达“60%到70%”。但这一方法还是没能成功。
　　遭遇了连续失败后,BP拿出一个新的控漏计划——“盖帽法”（LMRP Cap）,工程师将遥控深海机器人(300024,股吧),将漏油处受损的油管剪断、盖上防堵装置。这一操作需要四到七天,能否奏效还不清楚。
　　“到现在看来,要么他非常愚蠢,要么就是不诚实——但可以肯定的是,不值得信任。”《华盛顿邮报》记者、获得2009年普利策新闻奖的尤金·鲁滨逊在《是时候给BP的CEO一脚》一文中写道。在文章作者看来,赫华德应当下台。
　　漏油事件最初,BP只雇用了海洋钻探泄漏事故处理机构的4条能够撇去水面油污的专业船和2架喷洒油污分散剂的飞机来处理海面污染,而且把所有责任都推给钻井平台的拥有者Transocean。赫华德在事故发生后的头几天内一直保持“低调”。
　　然而随着事态的恶化,5月初,赫华德开始走向前台。他承认公司在“初期犯了几个小错误”,包括对受害人的赔偿等问题。5月中旬他改称BP对漏油事件“绝对负有责任”。
　　赫华德在5月13日接受少数媒体采访时承认,公司没有阻止石油泄漏的相关技术,事后才明白BP应该对此类紧急事故作更充分的准备。这一表态实在令人吃惊。作为最大的深水石油钻探公司,BP竟然对阻止深水石油泄漏如此黔驴技穷。
　　目前,有2.2万人、1600艘船投入到漏油事件的挽救行动中,BP总共收到3万份赔偿申请,已经对其中的一半支付了赔偿。
　　在漏油事件不断恶化之后,现年53岁、1982年就加入BP的赫华德,多次跟部下说:“我们究竟做了什么要遭到这样的惩罚？”听上去好像他和BP成了牺牲品。但很多人会问,那些海洋生物呢？整个墨西哥湾呢？那些因为这场事故而死去的员工,那些失去生计的渔民以及当地的旅游业呢？他们才是真正的牺牲品。
　　赫华德还作了这样的类比:“阿波罗13号并没有终止航天事业。法航坠机并没有终结航运业。”然而与这些事件相比,墨西哥湾漏油事件造成的危害似乎大得多,目前也没看到付出这种代价会有什么建设性。
　　目前,BP因漏油事件已经投入超过9亿美元。这甚至引发了BP会否因此破产的猜测。然而让人觉得悲伤的是,无论多少钱可能都无法挽回漏油造成的生态悲剧。
　　按照剧本里的写法,危机中的CEO应当恰当地评估事态的严重程度,要在紧急状态下保持冷静,要使用鼓舞人心的言辞并以鼓舞人心的行动作为支撑。赫华德一样也没做到。他并没有对此作好准备,也没有抓住重点。
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最近网络公关公司看了百度副总裁梁冬的博客《百度为甚么不干掉那些负面新闻？》，文章中，他说 “如果把百度看作一个媒体，除了它之外没有任何一家媒体会在自己的平台上放有关自己负面消息长篇累牍的报道 ”，并且强调 “对于信息的控制权力已经非常去中心化了，我们根本无法主宰。 ”
笔者认为，从公关的角度分析，百度不删除自己的负面报道，主要有三个因素：
1、强调百度的品牌核心：用户搜索体验。
不同的行业特点决定了其品牌在用户心目中的关注点是不同的，百度之所以不删除自己的负面是因为作为搜索引擎产品，内容的完整性是客户对品牌的基本要求，百度强调自己不删除自己的负面，无形中就强调了这个品牌核心概念 “我是 100%的搜索引擎 ”。
2、化被动为主动，增加自己辩解的公信力。
百度清楚， “对于信息的控制权力已经非常去中心化了，我们根本无法主宰。 ”即使百度删除了对自己的负面报道，但是竞争对手的网站仍旧会长篇累牍的出现，平面媒体记者仍然会不断的报道，负面删除行业内的人士仍然会通过各种行业网站进行交流，可谓 “盛名之下，其实难副 ”。百度知道自己是躲不过去的。这个时候，既然删除负面意义不大，那还不如干脆反其道行之，将对自己的负面报道大白于天下，甚至出现在了新闻频道的醒目位置，向天下昭示 “我心坦荡荡 ”，暗示， “我是无辜的，我是很实在的 ”，这样就无形中增强了自己辩解的公信力。
3、有市场份额作为坚强后盾
说实在，大多数用户都非专业人员，并不真正了解实际情况，跟我一样，更多是受到行内人士和媒体报道的影响，进而对认知产生影响。既然这种事情说不清道不明，那么在道歉与坚守清白之间，显然后者更为有利。最重要的是，正如李彦宏所说， “市场会说明一切 ”，因为市场别无选择，也只能怪GOOGLE、 YAHOO们不争气了。
综上所述，百度面对的是近乎半垄断的用户市场，它只要满足了网民的需求，客户就没有太多选择。因此，百度的反应必然是：第一，在承认没有任何好处的前提下，选择不承认；第二，在删除负面没好处，强调留着负面还有利的时候，选择后者，并且强调自己 “不删除 ”的作为。
当然，百度可以对自己这么 “高标准要求 ”，负面信息处理但是对于其他行业来说，百度却是公关的时候 不能不考虑的问题。
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        危机使得众多企业陷入困境，特别海外市场的萎缩使得众多外向型的企业遭遇了前所未有的困难。但危机永远是两面的，在充满危险的同时也包含着大量的机会，笔者认为只要最好充分的准备，危机更多的是机会而不是危险，转变商业模式、加强内部管理、磨练团队意志、以及品牌塑造的机会。
    在过去的几年里中国一直是世界制造中心，美其名日“世界工厂”。可当在经济危机来临时，我们并没有话语权。世界需求的下滑使得一大批的之前在经济形势大好活的很滋润的企业陷入困境甚至倒下。危机给了我们当头一棒，曾经成功的模式已经成为我们前进的阻碍，产品结构的调整与生产模式的转变迫在眉睫，由OEM转向OBM。
    首先要说的是好的品牌源于优秀的产品，如果没有高品质的产品与优异的功能，是不可能树立良好的口碑与品牌。而优秀的产品的背后，要有研发力量的支撑。只有加大研发投入，加大创新，寻求产品的差异化发展，才能找到产品的目标客户从而不受他人控制占领制高点与获得行业的话语权。
    其次，通过不断学习抓住时机调整战略。韩国的三星就是一个很好的例子。98年的金融危机使得三星认识到品牌的重要性，三星看准了时机迅速了调整自己的战略步伐。三星特别注重研发力量，当时研发人员增加了3倍，研发开支增加了5倍。据统计，目前三星在全球已拥有一支17000名科研人员组成的强大的研发队伍。企业战略的调整与研发力量的投入使得三星在短短的十年内由OEM厂商成长为享誉全球的国际品牌。
    这就引申出了第三点，在过去的几年里，太多太多的企业依靠广告获得了短时的成功，但危机的来临使其陷入困境。广告是品牌营销的一个很重要的手段但不是全部，仅依赖广告是不够的。品牌要想获得成功，关键是要敬畏客户，时刻考虑客户，用心为客户服务。这种服务的投入是广告不能替代的，用心的服务能获得客户长久的选择与支持。
    危机下收入预期的降低与收入的减少使得消费者在消费时更加谨慎，企业除了要生产更具性价比的产品来满足消费者的需求外，更要思考如何为顾客创造价值提供优质的令顾客满意的服务。同时企业也要认识到危机下需求的降低只是暂时的，做好充分的准备提供超过顾客期望值的服务就能在经济复苏时获得更多的市场机会。
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山本教育集团危机公关如何处理，山本深陷强奸门事件，令人反思！ “找个我有空的时间，让你感觉开心快乐”———想起宋山木的这句话，22岁女孩罗云(化名)如今感觉恶心———5月4日，她向深圳警方报案称，5月3日晚，她被这位山木集团总裁带到罗湖区松泉公寓，遭受威胁并被拍下裸照，身处月经期仍被强奸。当地警方则表示，正对此事进行调查。
 　　公众记忆犹新的是，宋山木最有标志性的大胡子宣传照，以及连续数年春晚他都要“露脸”的招牌式的背带裤。山木集团做为我国最早的民办教育培训机构之一，历经近二十年发展，该集团现已发展成为在英国伦敦、日本东京、加拿大温哥华、美国纽约等国外城市，以及包括中国内地二十多座拥有近 300 所分校的跨国型连锁教育集团。这些辉煌和成就，是该企业长期发展和共同努力的结果，然而，辉煌的成就和耀人的名气，都有可能随着该集团总裁宋山木深陷“强奸门”而化为飞灰。这不能不让人唏嘘不已。

媒体多元化时代：危与机的“双刃剑”
     每次危机，都是一次重大机会，这还是常识。假如蒙牛在OMP事件中，一开始就把态度摆正。第一时间如实全面展示OMP产品形成的过程，主动要求因违法（不管当时是否自觉）而带来的惩罚，才会把公众的注意力放在相信OMP的无害鉴定这个结论上，或者注意力会相对偏向政府的鉴管失职上。这其实本可以成为蒙牛这家突破常规快速发展的企业赢取信任的好机会，却又一次被太相信技巧而不是相信公众智慧的处理方式给放掉了。此前刚刚发生的由三鹿而来的行业危机，实质上也是态度问题。主动公布真相并没有想象的那么可怕。已在汽车行业里成为共识并为消费者所广为接受的“召回”制度，就是最好的注脚。
     部分批次产品有问题，主动召回是为了避免在更大范围内发生恶化，造成难以收拾的局面。这才是赢得负责任形象的最佳办法，当然成本也是最低的途径。做企业如同做人，不可能不犯错误。关键是让人对你有期许，能看到你改正错误的诚意和决心，看得见你改善的过程和结果。尤其在行业环境已构成公众普遍质疑企业诚信的时候，你能真实起来，这种勇气恰恰更容易获得赞美，是重新赢得消费者信任的最佳时刻。无论是人或者企业，这都是做领袖的气质。
     上文提到的对蒙牛、分众以及百度的判断都是基于此理。用技巧饶幸过关都只能是助推和纵容自己范更大错误的理由。你会以为下一次你还可以过关。你对自身的检点不可能太深刻，改正的决心也就不会太强烈，一次更大的危机也就可能到来。
     最后我再说说危机管理中公关顾问的价值。不是说公关顾问不重要，恰恰相反，非常重要。只是他最重要的职责就是把危机中“真诚”的地位向服务对象沟通清楚，并能在危机真的到来时，能够也理应比当事人更为清醒地协助当事人把真诚的态度拿出来（因为非常时刻，当事者因事发突然而紧张进而掩饰的自然反应是可能的）。当然更重要的是，唯有如此，接下来你用所谓更为专业的方法，协助服务对象展开工作，才会更有效率。总的来说，成功几率也更高，你才能赢得服务对象更多的尊重。这才是真正的职业道德。
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     无论蒙牛、百度还是分众都已是快速走至行业老大的企业，如同行业老大向真正的行业领袖转型，这些企业的领导人也正从创业家向真正的企业家转型。这是风险最易爆发的时刻。道理简单，快速奔跑并已相对领先时，容易忽略一些看似不重要而事关能否持续奔跑的细节。不自觉，不调理。而恰恰这个时候，你所有的利益关联者，包括一般公众对你作为领袖的期望会被自然调高。你做不好的细节，也更易被放大。这是最重要的考验。我们只能期望这些企业和领导人在面对风险和危机时，能够回到当初，念及愿景，重拾勇气和责任。唯有如此，这刚刚出现的灿烂才能持续辉煌。祝福他们！
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清除负面信息-危机公关显露的诚意
这几年来，我越来越清晰的感受到了行业中一个隐藏已久的祸患——某些代理商越难混，某些开发商越危险！
    某些代理商，指的是那些接项目越来越难的、或是行业影响力日渐式微的、或是那些初初成立亟待打开局面的、或是已经不行了还想捞一把就走人离开这个圈子的。这样的代理商为了拿到项目往往会无所不用其极、不惜一切代价，甚至到了不管开发商提出怎样的条件都会满口答应——把项目拿下来再说。
    某些开发商，指的是那些自身开发经验不足的外行、或是对自家项目没有清晰认知的、或是容易被外界影响受人忽悠的、或是喜欢占便宜的。这样的开发商在面对上文提到的那种代理商时往往会失去立场、忽视专业的力量、被其“诚意”所迷惑。
    “危险的诚意”分两类：第一类是表面诚意，内里恶意，姑且称之为“伪诚意”；第二类是实实在在的诚意，但却是没有专业实力支撑的诚意，姑且称之为“虚诚意”。
    当行业出现波动时，无论是上行、还是下行，代理商都会出现青黄不接、项目难拿的情况。当行业进入上行通道时，开发商觉得项目很好卖，谁卖都行、自己卖也行，对上门的代理商百般挑剔、条件苛刻；当行业进入下行通道时，开发商就会压缩开发进度，市面上项目自然难找，而且开发商往往会在此时对代理商产生最大的不信任感。
    每当这种时候，就会出现某些代理商要么不顾一切拿项目，要么连哄带骗忽悠开发商的情况。而最容易“受害”的开发商就是那些刚进入这个行业的“生手”，对项目操盘缺乏理解、对自身境况缺乏把握、对乙方的评价缺乏专业标准者。
    面对蜂拥而至的代理商，即使再理性、再冷静的开发商也会有些飘飘然，代理商为拿下项目而表现出的“信心澎湃”令开发商也“信心倍增”，就是在这种情况下，项目存在的问题被信心的“利好”所遮蔽，项目的风险级别在双方愈来愈“趋同”的认知下被一再误判、几近清零。
 因为某些代理商的难混，直接导致了大部分开发商的心态失衡，开发商往往容易被那些代理商的“诚意”所“打动”，而对那些始终立足专业、不卑不亢、客观预判、直言相告的代理商产生偏见，并将他们的建议和警示束之高阁。
    就这样，某些开发商在某些代理商的引领下一步一步进入窘境、困境、险境、绝境。而那某些代理商也许已经达到了预期的目的，心满意足的走人了。
    “某些”不是全部，但在特定的行业时期和特殊地域里，“某些”的比例挺大的。
    开发商一定要明白：代理商接项目难，但开发商若想找到一家“适合的”、负责任的代理商，实则更难！
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删除负面信息：应对危机公关的常见错误心理
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先来看小学课本上的一个故事：
    扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功。”居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之。扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。”居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。桓侯遂死。
    看完这个故事后，大家回答我一个问题：蔡桓公为什么死？他的死能避免吗？
    蔡桓公死亡的主要原因是其没有危机意识，存在侥幸心理，认为自己没有病，没有及时采取措施避免病情的恶化。以至于到了最后，才意识到问题的严重性，可已经晚了。
    在日常生活中与工作中，你是否有与蔡桓公同样的心理？是否对很多事情抱有侥幸的心理状态：认为不会发生或者认为事态发展的不严重，以至于没有及时采取行动，失去处理危机的最佳时机。
    很多朋友都认为自己的身体很好，没事，能扛得住，很少去做体检。可一体检就会发现自己已经到了某个病情的晚期，已经处于最危险的时期。
    错误心理之：侥幸心理
    其实这也是很多企业经常出现的问题。很多企业存在侥幸心理，认为某个地方不会出问题；或者某个地方已经出现了危机的苗头或者征兆，其认为事态不会扩大而演变为对企业产生巨大冲击的危机而迟迟没有采取行动扼杀苗头与征兆。
    企业处于不断变化、异常复杂、危机四伏的竞争环境里，什么样的危机都有可能出现，什么样的问题都会发生，侥幸心理只能获得一时的自我安慰，但无法寻求到一劳永逸的解决方案。
    墨菲定律告诉我们：该发生的始终会发生，只有做到充分的预防，发现制度中的漏洞和弱点，完善制度才能保证危机不发生。
    除了侥幸心理以外，企业在危机公关还存在三种错误心理：鸵鸟政策、推卸责任以及隐瞒事实。
    鸵鸟政策指的是担心害怕，不敢面对事实。发生的已经发生，只有勇敢的去面对，才能掌握化解危机的主动权；
    推卸责任是指在出现问题时，不管三七二十一全部推脱；该承担的就应该承担，出现问题时勇于承担责任能够展现负责任的企业形象，有利于挽回公众的信任以及危机后形象的修复。
    尽管隐瞒事实能获得一定的缓解时间，但企业必须认识到这个是纸包不住火的时代，任何事实的隐瞒只会让企业陷入更大的危机。
    无论是侥幸心理、鸵鸟政策、推卸责任还是隐瞒事实都会让企业失去危机的把控权，只有避免这四种错误心理，才能把握危机管理的主动权，尽可能降低危机对企业的冲击。
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危机即转机。股神巴菲特有句名言：别人冷静时我疯狂，别人疯狂时我冷静。纵观全球，每次经济危机之后，都会造就新的高速增长和新的技术领域。上世纪70年代，西方“能源危机”、“金融危机”同步爆发，企业界哀鸿遍野，但就是这一阶段孕育了接下来三十年的繁荣和商业规则的全面升级。
 
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    这一次的金融危机也未必只是一场灾难，任何成功的企业都应该懂得顺应市场规律经营企业，在这样一个转折的时期，如果宏观环境发生巨大变化，每个企业都应该抓住大趋势，把握规律，及时调整企业的商业模式，最好能把握住有效时点，做点什么，从而获得商机。
    中国大部分企业品牌形成的时间都很短，他们更多经历过的是品牌的成功，或者说品牌的速成–而对于处理品牌的危机却少有经验，而成功与危机基本是同时存在的，谭小芳甚至认为–没有经历过危机的品牌称不上是成功的品牌。所以，品牌危机管理是中国企业品牌管理急需补上的一课。
    “世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。”莎士比亚说。
    这段极具洞察力的话表明，莎士比亚不仅是天才的诗人、戏剧家，也是一位优秀的管理者。一家又一家的企业陷入危机，成为媒体的头条新闻，如同潮水一样规律地涨落着，然而危机的发生往往毫无征兆，令局势扑朔迷离。
    既然我们说–处理危机、解决危机是所有企业品牌危机管理必上的一课，那么开宗明义地讲–管理危机的根本在于企业能否转化危机，使危机为企业所用，危机的反面是机遇，这是辩证的，也是高超的管理艺术。在企业危机中，一般是企业最受关注的时候，一方面企业如果不能及时解决危机，会导致企业生存危险，但仅仅是解决问题只是危机管理的第一步，转化危机，主动牵引危机的关注点，到让危机为企业品牌宣传所用，这往往只是一步之遥。从这个角度分析，三鹿乳业危机管理尚缺火候，他们对于解决危机的能力较好，而对于转化危机却缺乏远见。
    美国前总统肯尼迪认为”危机”有两层含义：”危”虽然意味着”危险”，但是”机”却意味着”机遇”。谭小芳则认为，能够转”危”为”机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
    “如果危机是百年一遇，那么机遇也是百年一遇”。温家宝总理在剑桥演讲使也形象的解释了中国人对”危机”的理解。金融危机不可怕，危机就是转机，危机就是机会。一片森林，如果大树倒了，很多小树也被倒下的大树压死了，那些新种下的树苗以及没有被压死的小树，由此可以获得一片宽阔的天空，很快就可以长成大树了。笔者认为，亚洲金融危机中，海尔的应对之策就可圈可点，值得借鉴–
    1998年东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家中不需要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广告的价钱还不到金融危机前的三分之一。等到金融危机过去之后，市场对家电的需求量很快直线上升。正如海尔集团所预言的那样：当东南亚金融危机过去之后，市场重新启动时，人们看到最多的便是海尔，海尔已深深扎根东南亚。
看到海尔集团在东南亚各国首都树起了巨大的广告牌，日本贸易官员立即认识到这种变化，担心这是日本长期独霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。《贸易风》对海尔客观的评述，成功地预见了海尔在东南亚的崛起，海尔已经依靠超前的战略眼光和优质的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的”老牌劲旅”形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的：”我既然能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为了最漂亮的。”
    可以说，大多数人认为冬天是可怕的，只有少数人看到了冬天的好处：可以淘汰弱者，可以增强免疫力、提高竞争力！大多数人认为冬天要保护自己，少数人认为冬天是播种的时候。你愿意做哪一部分？
    每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓，谭小芳最后送各位企业家一句话：思路决定出路！危机孕育着巨大的机会！
 
 
 
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删除负面消息：企业公关不可忽视的六大危机
让企业如履薄冰，战战兢兢的困境不是市场销售表现不佳，不是外部竞争环境加剧与咄咄逼人，而是潜在的，无法预知的公关危机。
    一个很小的失误，也许是致命的。360度品牌管理，未来将更多地表现为360度危机管理。基于自身产品问题引起的客诉，企业服务环节产生的抱怨，甚至八竿子打不着的事情都可能把企业搅入一场危机。
    如果说，由于企业自身生产、经营等引起的危机尚可理解甚至能够较为顺利地在企业自定的危机处理流程内得到妥善处置的话，那么那些防不胜防，甚至看起来根本是风马牛不相及的危机呢？一味推脱，或者极欲撇清，也许并非好主意，至少，越描越黑这种事情并不少见。但保持沉默也可能被看成是心虚。这就像遇见任性的女朋友，说好可能被认为虚伪，说坏会遭来埋怨，不说？什么态度。
    江湖险恶。换句话说，人在江湖飘，哪能不挨刀。哪怕是稀里糊涂的一刀。
    其实，没有不明不白的危机。不是还有句话曰：出来混，迟早要还吗？所以，“混”，终究是需要付出代价的。企业危机公关常常被理解为发生危机后如何化解或者降低由此产生的损失。事实上，危机公关首先应该是防患于未然。神医扁鹊一家三兄弟皆行医，谁医术最高？“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”为何？因为他大哥就是擅长看做病隐，能够及早除之。所以，危机公关，以能防患于未然为最佳目标。
    不论是在企业平素经营过程中暗潜的危机，还是防不胜防的意外危机，大多可寻根探究。稍作罗列，权且做参考：
    一、制度危机。企业都有自己的规章制度，以此维护企业日常经营运作。产品生产、作业标准、人事制度、财务制度甚至不成文的“潜规则”。这些公司的根本体系，可能是导致企业危机的最大隐患。尤其是不可说，不成文的“潜规则”。平素这些规章制度确实达到了企业主维系企业和谐发展的作用，但一旦有较真者或者某些冲突发生时，我们便看见，企业规章制度与法律冲突，作业流程与实际操作之间的冲突，潜规则里的空子等等问题，造成的人事危机、安全危机、服务危机等等。最可笑的是，企业往往最后把危机发生的责任推卸给规章制度与流程。这些都谁定的？一切无事倒也罢。所以，文本制度一定需要谨慎规范，落实到位，不然，迟早自己扇自己的耳光。
 二、祸从口出。发昏的官吏经常语出“雷”人，成为令百姓感觉极度寒冷的冷笑话。企业也要当心发昏的主管，祸从口出，把一个危机变成了两个、三个甚至更多的危机。因此，这方面的教育是不可忽视的，即便有些看起来很像外交辞令的言语，如果当事人有很诚恳的态度，面对媒体与公众，应该是不至于把某个危机孵化成新的危机。所谓避免祸从口出，是为了防范危机二次发生。
    三、遭遇连坐。这种危机听起来无辜，有些“城门失火，殃及池鱼”的郁闷。但事实上，可能并不冤枉。早在三聚氰胺事件发生时，网上流传一个段子，大意说的是蒙牛、伊利抱怨三鹿拖人下水，（“人家往牛奶里掺三聚氰胺，你是往三聚氰胺里掺牛奶”）。这种累及行业的危机，并非无辜。事实上，消费者对那些能够出淤泥而不染的企业只会更加尊敬。所以，行业危机连坐导致的原因，往往是你自身也不干净，也迷恋行业里的潜规则。这样，也怨不得别人。
    四、品质缺陷。其实，对于消费者而言，始终最为关心的是购买的产品品质问题。服务问题其实是产品问题的延续。企业产品之所以存在问题，无非是基于降低成本，谋取更多利润的考虑。品管流程、材料等因素，大部分是托词。未来，企业如果不持续改善产品品质，那么，它节约的成本，将在终端销售过程中付出更大的代价。所以，品质依然是防范根本危机的最紧迫与必须的环节。品质不好，也会遭遇连坐，甚至成为其他企业与行业转移危机的通道。当年KFC苏丹红事件，KFC之所以能够比较好的化解危机，原因正是把矛盾的焦点转移到了苏丹红上。产业的各个链条的供应商，要提防这个链条上的每一个看起来不相关的企业，因为，掉链子，也会累及自己。
    五、网络危机。网络如今成为矛盾、危机的重要来源，正是在于它的开放与速度。企业的每一个员工、消费者，甚至毫不相干的人，都有可能通过网络传播危机病毒。个人无法左右传统报纸、杂志、电视等媒体，但在网络上则可以很方便的实现。因此，对于很多企业而言，如何引导员工和谐上网，不给企业制造“危机”，也是很重要的大事情。网络的社交作用，对危机的扩散不容小觑。
    六、流言危机。这种危机最为难防，恐怕也是最头疼的。空穴来风到也罢，但往往所谓的无中生有能够牵扯出与流言本身毫不相干的其他危机，这个才难对付。企业应对流言，需要更快速、更真诚的态度反映。流言虚虚实实，但受众往往宁可信其有。所以，风险与危害不言而喻。建立应对流言危机的快速反映机制，尤为重要。
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